2012年7月18日 星期三

讀書報告:目標-簡單而有效的常識管理

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讀書報告:目標-簡單而有效的常識管理

生產管理研討讀書報告(一)
目標-簡單而有效的常識管理
The Goal


作者:高德拉特/等著
譯者:齊若蘭
出版社:天下文化
初版日期:2002 年 06 月 30 日
ISBN:9576219922

內容簡介
書中主角羅哥是個廠長,雖然工廠營運條件不差,但由於市場競爭激烈、加上公司高層施以財務壓力,工廠正面臨三個月限期改善的困境。另一方面,羅哥的婚姻也瀕臨瓦解。作者塑造鐘納一角為自身代言人,運用蘇格拉底法激發異於傳統的思索方向與改革的勇氣,一步步引導羅哥與其部屬找出工廠困境的解決方案;同時,使羅哥反思人生與婚姻的目標,在家庭與工作之間取得平衡。

《目標》出版將近二十年,迄今已譯成二十種以上的語言,並且在許多國家繼續暢銷中,甚至被許多企管學院列為指定讀物。

作者簡介
高德拉特是以色列物理學家及企管顧問,他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法,說明如何以近乎常識的邏輯推演,解決複雜的管理問題,結果一炮而紅。《目標》迄今已翻譯成二十多種語文,全球銷售量達三百多萬冊,並且被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。

讀書心得報告
一本企管書籍可以用如此小說的手法完成,比起所謂「Base on a true story」的長篇小說更不遑多讓[1]。實際上,這也是高德拉特本人的親身體驗與真實心得,亦算得上是另一種「根據真實故事改編」,尤有甚者,運用科學的精神,依據真實歸納、以邏輯推演,更加引人入勝,讀到深處,不時有「予我心戚戚焉」之感,誒,好書!

善問者與善待問者
研讀本書過程中,驀地想起:所有的事情皆有所本,或說,今天所談論者,在數千年前我們的老祖宗早已做成了紀錄,放之古今中外亦然,有如書中提到柏拉圖向蘇格拉底就教之過程。

禮記第十八篇提到:善問者,如攻堅木,先其易者,後其節目,及其久也,相說以解;不善問者,反此。善待問者如撞鐘,叩之以小者則小鳴,叩之以大者則大鳴,待其從容,然後盡其聲;不善答問者,反此。此皆進學之道也。

高德拉特以羅哥(Alex Rogo)與鐘納(Jonah,在《聖經》中指先知先覺的人)分飾「善問者」與「善待問者」,看了「目標」上萬字的小說,再回味禮記不到一百字的說明,值得。

一個等於整個 整個等於一個

在「高得拉特學會區域總裁」羅鎮坤的導讀中指出,當其他理論大都集中在企業的每個環節、每個步驟或每個程序的改善,認為只要所有環節各自能做到最好,那麼企業體必然會有最大的改進。

高德拉特卻不同意這種看法,他認為,應該把企業視為一個系統,首先必須準確掌握及妥善處理這個系統內各個環節間的互動關係,整個系統才能產生最大的效益,否則,單單個別改進每個環節,往往事與願違、達不到真正的效果。

例如,書中羅哥在找尋並處理所謂的瓶頸(NCX-10熱處理機)時,發現他居然「製造」出另一個瓶頸,然而,在羅哥一個個環節抽絲剝繭後發現,實際上這個瓶頸的確是一個瓶頸─在那個情境之下,但是,如是我們用「一個系統」而非個別的環節來端視這個所謂的「瓶頸」時,我們很難將之視為瓶頸,因為這是系統不可分割的一部分。

從真實的企業管理過程中我們也可以看到,許多高階主管在處理所謂的管理難題(Management Dilemma)時,偏好使用組織重整(Re-organization),認為組織績效不彰是緣由於資源分配不均、指揮命令列(Command Line)無法貫徹所致,但常常因為導果為因的作法反而使得整個系統更形紊亂、喪失有效產出。

目標

書中,擔任廠長的羅哥與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師誇說企業因為使用機器人,效率提升了36%之後,老師即斷言,羅哥所經營的是一個沒有效率的企業,不但不能如期出貨,連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。羅哥很驚訝為何老師會知道這一些,而鐘納卻說在許多企業也曾看到類似的情況發生,這不是唯一的案例。

鐘納接著問羅哥,為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善?羅哥回答,因為機器人提高了生產力。鐘納又問:「生產力究竟是什麼?」羅哥答說「應當根據目標來衡量工作上的成效。公司的目標之一是提高效率,只要提高效率就有生產力。」說到這,鐘納即斷言羅哥根本不曉得企業的目標是什麼,任何企業的目標都應該只有一個。鐘納問羅哥:「你們企業的目標是什麼?」廠長答:「我們的目標是發揮最大的效率,生產出產品。」鐘納認為這答案不對。接著再問:「你們真正的目標是什麼?」廠長忽然間感到茫然,不知如何回答。回到企業後,廠長思索著企業的目標是那一個?降低成本、提高效率、提高質量、提高銷售量、增加產量…。

在《你的企業,我的事業》一書中提到,投資者感興趣的是他們的錢,而不是我的公司。他們想知道的是我如何幫助他們達到財務目標[2]。任何企業的目標應該只有一個,那就是一直賺錢(To make money now and in the future)。這不過是個普通常識,但是每天在企業裡所做的許多事,卻與此無關,甚至於背道而馳。前面所述的採用機器人即為一例。此外,保持人員忙碌、沒事找事做、提高機器使用率、以大批量生產來降低單位成本、節省單位人工成本等手段也可能違背「獲利」的目標,甚至於造成虧損。然而我們一向都是這樣做,不知有何不妥。

複雜問題不必複雜處理
書中提到,「或許馬克吐溫說得對,常識其實一點都不平常」。高德拉特認為,問題越是複雜,解決方法應該要簡單,因為用複雜的方法來解決一個複雜的問題,往往是不可行。而他在本書中所提出的制約理論(鼓─緩衝─繩子;Drum-Buffer-Rope,DBR)的基本觀念是:任何組織或系統必然存在一個以上的制約(或瓶頸),約束了其有效產出,因此若要提升績效,可以應用五個集中思考的步驟打破原有的制約,此五個集中思考的步驟如下:

1. 找出系統的瓶頸(約束);
2. 充分利用瓶頸(約束);
3. 由非瓶頸配合瓶頸;
4. 打破瓶頸(約束);
5. 再找下一個瓶頸(約束)。別讓惰性成了最大的約束,也就是持續不斷地改善。

制約理論的一個重要的觀點是,任何系統或組織的強弱應該是決定於最弱的一環,而不是最強的一環。因此任何的改善都應該從最弱的一環下手,其餘的改善只是加重這個環的重量,對於環的強度(整個系統或組織的產出)卻沒有幫助。因此,傳統上強調局部最佳化(Local Optimal)的績效評估,無助於整體最佳化(Global Optimal),並且對團隊合作(Team Work)有極大的破壞。而整體績效評估有三項指標:

1. 有效產出(Throughput)。整個系統透過銷售所獲得金錢的速度)是否增加?
2. 庫存(Inventory)。整個系統投資在採購的金額)是否下降?
3. 營運費用(Operating Expenses)。為了把存貨轉變為有效產出所支出的費用)是否下降?

書中,鐘納認為啟動資源並不等於有效利用資源,「有效利用」資源的意思是,運用資源的方式必須能推動系統邁向目標。而「啟動」資源只不過好像按下機器的開關一樣,沒有什麼意義。他認為追求局部效益的系統絕對不是好的系統,而是非常沒有效率的系統。非瓶頸資源竹利用程度並不是完全由其生產潛力來決定,而是由系統中的其他制約因赤來決定。

這也指出,制約理論追求的是一個平衡而非對等的系統,以達到有效產出的目的。

書中並推薦五個不同的手法或樹狀圖來解決問題:利用「現況圖」(Current reality tree)找出核心問題;以「衝突圖」(Evaporating cloud)指出為何核心問題一直不能解決;並用它構建新的構想,並據此產生「未來圖」(Future reality tree)來描述這個構想可以達到的預期成效;再以「必要圖」(Prerequisite tree)指出要實現新構想的過程中可能遭遇的障礙及中間目標;最後以「行動圖」(Transition tree)由提案者具體擬定所要採取的必要行動。

另外,改變不同衡指標的重要性,從一個世界進入另一個世界,毫無疑問都代表了文化的轉變,現實上這是必須經歷的改變─企業文化的轉變。但是,怎麼讓整個可業部經歷同樣的文化轉變會是一個重要的課題。

律動與節奏

我一直相信,任何事情做到了極致,就是一種藝術,而藝術,就是一種自然的律動與節奏。

運用制約理論,讓系統能律動而有節奏地運作,達到有效產出,就有如一支交響樂團所演奏、令人愉悅的交響曲;所謂「運用之妙、存乎一心」,這表現用心與否,到了極致,不也是一種藝術嗎?

[1]這本小說甚至還為主人翁設立了一個個人網站Alex Rogo Success Stories(http://www.goldratt.co.uk/succ/rogo.htm)
[2]你的企業,我的事業:「有權同享,有難同當」的員工所有權策略
傑克.史塔克,鮑.柏林罕/著
出版社:商智